Pekka johtaa kasvavaa suomalaisyritystä: "Olen todistanut arjessa, että huippujohtajakin tarvitsee haastamista"

Jokaisella toimitusjohtajalla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa ja preferenssinsä. Toisella on vahva teknologiatausta, toisella vahva taloustausta. Minut palkattiin MPY Palvelujen toimitusjohtajaksi pääasiassa kaupallisen taustani vuoksi, koska yhtiön liikevaihto oli supistunut koko 2010-luvun. Hallitus koki, että yhtiö kaipaa ensisijaisesti myynnillistä uudistamista.

Yleisimmin käytetty konsti onkin, että palkataan vahva toimitusjohtaja korjaamaan yhtiö ensisijaisilla vahvuuksillaan. Toimitusjohtaja, joka palkkaa vahvoja johtajia korjaamaan yhtiön toiminnot. Oikeilla vahvuuksilla ja preferensseillä varustettu johtaja pitää huolta, että toiminta pysyttelee samalla viivalla yrityksen muiden toimintojen kanssa. Vai oletko nähnyt usein rekrytointi-ilmoitusta, jossa haetaan lastentarhanopettajataustaista huippujohtajaa uudistamaan teknologiayrityksen asiakaspalvelu?

Yritysten johtajavalinnat ovat kriittisiä, mutta olen myös todistanut arjessa, että huippujohtajakin tarvitsee haastamista. Muutoin hän muuttuu osaksi firman poistettavaa kalustoa. Olen myös omalla urallani havainnut sen, kuinka tärkeää onnistumisille on konteksti ja aika, jossa tehtävääsi suoritat. Esimerkiksi minulle väärä positio viitisen vuotta sitten, minulle sopimattomassa kontekstissa ja huonosti ajoitettuna johti siihen, että en enää ollutkaan se tyyppi, joka sai ihmiset liekkeihin ja kassakoneen kilisemään. Kyseinen toiminto, jota johdin ei ollutkaan ”out of this world”, tai briljantti tai edes ihan hyvä. Miten toimitusjohtajana voin auttaa yrityksen jokaista toimintoa olemaan vähintäänkin briljantti, ollessani omien vahvuuksieni, heikkouksieni ja preferenssieni ohjaama?

Yksi minua helpottanut keino yrityksemme toimintojen murrostarpeiden hahmottamiseen syntyi, kun aloin listaamaan työelämän ja johtamisen muutoksia, joista minä olen tietoinen. Niitä oli 12. Sitten listasin toimialan muutoksia, jotka vaikuttavat yhtiömme liiketoimintaan. Niitä oli 17. Kuinkakohan monta vielä missasin?

Tämä yksinkertainen harjoitus auttoi minua haastamaan toimintojemme johtajia ja toimintojemme strategista fokusta.

Esimerkki 1. Markkinointi johtoryhmässä kasvun veturina

Edellisessä elämässäni olin sivustakatsojana seurannut, kuinka poukkoilu markkinoinnin roolin ja panostusten suhteen pahoinpitelee yrityksen kasvupotentiaalin. Päätin jo ennen aloittamistani MPY:llä, että haluan johtaa yritystä, jossa markkinointi on johtoryhmässä. Meillä ei ollut kasvuyhtiöksi haluavalle yhtiölle kriittisiä elementtejä eli yritys- tai työnantajakuvaa.

Markkinointipanostukset olivat aina olleet budjettikeskusteluissa leikkauspöydällä: ”leikataan markkinointikuluja, ne on helpointa poistaa budjetista” tai ”olemme jo panostaneet tarpeeksi markkinointiin, pidetään välivuosi”. Markkinointi ei kuulunut minun ensisijaisiin vahvuuksiini, mutta visio voimakkaasta kasvuyrityksestä ajoi minut haastoreissulle. Muistan, kuinka aiemmin markkinointia johtanut, mutta meillä liiketoimintajohtajan hommissa ollut Mari tuijotti minua hetken tyhjillä silmillään, kun ehdotin hänelle toimialan kovimman markkinointitoiminnon rakentamista tyhjältä pöydältä, luvaten toki samalla hänelle, että minun vahtivuorollani markkinointia ei poisteta johtoryhmästä.

Esimerkki 2. Hit 'n' run -myynnistä asiakaskokemusmyynniksi

MPY:n hallitus nosti siis minua palkatessani ensisijaiseksi prioriteetiksi myynnin korjaamisen. Lähdin ensi töikseni tapaamaan asiakkaita ja kysyin heiltä miksi he olivat päätyneet meidän asiakkaaksi. Suurin osa esimerkiksi pääkaupunkiseudulla oli tullut asiakkaaksi yrityskaupalla tai vuonna sarvi ja kypärä. Samanaikaisesti rekrytoin myyntijohtajaa, jolla oli kokemusta onnistuneista täyskäännöksistä ja riittävät "balls:t" muutoksen vastarinnan kestämiseen.

Kun uusi myyntijohtaja Sari tuli taloon, otettiin vielä startissa mukaan kumppani, joka kartoitti myynnin strategian, prosessit, metriikat ja johtamiskyvykkyydet. Tällä paketilla lähdettiin coaching-pohjaisesti rakentamaan kappaletavarakauppiaista asiakaskokemusvetoisia jatkuvien palveluiden myyjiä.

Myynnin merkittävin muutos oli se, että Sari esimerkillään sai myynnin kumppanoitumaan yrityksemme muiden toimintojen kanssa, jolloin myyminen ja asiakasongelmien ratkominen vaihtui yksilöjen kiroilusta heimomaiseksi yhdessä tekemiseksi.

Esimerkki 3. HR tukifunktiosta ihmisasioiden ravistelijaksi

HR:mme oli ahdistettu nurkkaan perinteiseksi hallinnon pakolliseksi alitoiminnoksi, joka täyttelee lomakkeita, laskee palkkoja, ylläpitää työsuhde-etuja ja hoitaa aina tarvittaessa YT-neuvottelut. Megatrendit, kuten joukkoälyllä ohjautuvat organisaatiot, yksilöllinen valmentava ihmisjohtaminen ja ihmisten ja robottien yhteispeli asettavat HR-toiminnon liiketoiminnan sisäiseksi voimavaraksi.

Johtoryhmät eivät voi enää nykypäivänä johtaa yritystä asiakeskeisesti ja autoritäärisesti, koska dinosaurusten aika on ohi.

Yrityksessämme oli jo 2014 päätetty, että meistä tehdään toimialan parasta asiakaskokemusta tuottava ICT-yritys. Aika kova tavoite yritykselle, jonka HR-toiminnon tavoite ei ollut kehittää kyvykkyyksiä tai parantaa työntekijäkokemusta. HR-johtajan rekrytointi osoittautui erittäin haastavaksi, koska cv-pankit tursuivat kukkahatuin varustettuja hallinnollisia osaajia ja harvat hullunrohkeat uudisraivaajat oli jo palkattu trendikkäisiin softafirmoihin.

Uskoni horjui jo rekryprosessin aikana, mutta viime hetkellä rekrykumppanimme veti ässän hatusta ja toi haastattelupöytään Jaskan, softakehitystaustaisen HR-toisinajattelijan, joka on aloittanut meillä muutama kuukausi sitten.

Keväällä 2017 oli taas aika haastaa lisää toimintoja. Kävi ilmeiseksi, että emme transformoi toimialan peruslogiikkaa riittävän nopeasti, emmekä digitalisoidu riittävällä nopeudella, joten kesäkuussa meillä aloitti Harri, yhtiön historian ensimmäinen CDO. Lisäksi meistä riippumaton muutos taloustoiminnossa loi mahdollisuuden hakea taas uuttaa tulokulmaa taloushallinnon nostamiseksi aidosti liiketoiminnan kumppaniksi, joten elokuussa meillä aloitti sisäisen laskennan superemäntä Sanna.

Myös Janin vetämä, viime vuosina huikean täyskäännöksen onnistuneesti läpivienyt Palvelut-yksikkömme, on taas ison muutoksen äärellä. Pilotoimme parhaillaan kuuden asiakkaamme kanssa täysin toimialalogiikan murtavia proaktiivisia palveluprosesseja.

Parasta tässä kaikessa on ollut se, kun minua on haastettu, kun olen uskaltanut heittää turvavyön pois päältä ja nauttia muutoksen syöksyvirtauksessa surffaamisesta. Tärkeintä on kuitenkin tunnistaa, että ihmiskeskeinen muutos on ollut meillä isoin ajuri ja mahdollistaja. Ihmiskeskeisen muutoksen myötävirtauksessa on vältytty neliön muotoisen palikan survomisesta pyöreään aukkoon eri toiminnoissa.

Olisi mielenkiintoista kuulla, minkä yrityksesi toiminnon sinä olet viimeksi haastanut ja miten siinä kävi? Yritys on yksiköidensä summa ja mikään yksikkö ei saa keulia liikaa, vai saako?

Oletko kysynyt super-kasvajilta, miten he ovat haastaneet yritystensä toimintoja? Mitä he sanoivat? Minä en ole vielä, mutta näin aion tehdä.

Lue lisää Pekan ajatuksista liiketoiminnan johtamisesta täältä.