VR laittaa lipunmyyntijärjestelmänsä taas uusiksi – "Tavoite on , että pääsemme flop kympistä top kymppiin”

VR:n uusi digijohtaja Antti Kleemola aloittaa vaikealla tehtävällä: hän johtaa VR:n lipunmyyntijärjestelmän uudistusta.

Kuka?

Antti Kleemola

Syntynyt: Raisiossa 1980

Koulutus: Kauppa­tieteiden maisteri, ­Turun kauppakorkeakoulu

Perhe: Puoliso ja ­kaksi lasta

Harrastukset: Ajan­kohtaisiin ­asioihin ­paneutuminen, ­lukeminen, ­työhön ­liittyvä harraste­koodaaminen

Ura

2017– VR, ­digijohtaja, CDO

2015–2017 Vapo, tietohallinto­johtaja

2011– 2015 Posti, ­it-johtaja

2005–2011 Accenture, johtava ­konsultti

Kleemolan teesit

1 Kaikki lähtee ­ihmisestä. Pitää tuntea oma porukka ja sen vahvuudet eikä ­keskittyä heikkouksiin.

2 Tarkoituksen ­luominen. ­Kaikille asioille täytyy luoda ­tarkoitus ja yhteinen päämäärä.

3 Can do. Ei ­keskitytä ­edessä oleviin ­ongelmiin, vaan mietitään ­ratkaisuja. ­Itse toimitaan tässä ­esimerkkinä – joka päivä.

Ennakointi auttaa pitkälle

Jännittääkö lippujärjestelmän uudistaminen?

–  Ei suoranaisesti jännitä, mutta haluamme varmistaa onnistumisen paremmin tällä kertaa. Kun miettii sitä edellistä lippujärjestelmän uudistusta ja miten huonosti se meni, niin kyllähän se varjostaa. Siksi teemme uudistusta vaiheittain ja yhdessä asiakkaan kanssa. Haemme sitä, että myös oma porukka saadaan motivoitumaan ja sitoutumaan tähän. Itse yritän aina heittäytyä täysillä mukaan, uskon mission ja vision voimaan.

Mikä on ollut kovin paikka urallasi?

– Vaikeimpia tilanteita ovat olleet isot ulkoistukset. Olen ollut niissä molemmilla puolilla. Accenturella olin vastaanottamassa isoja ulkoistuksia. Postilla taas olen ollut luovuttamassa omaa tiimiä ulkoistuksessa. Siinä tilanteessa haaste on uuden tarkoituksen löytäminen ihmisille, kun tilanteessa ensinnä yleensä ihmetellään, että miksi juuri minä.

Miten tilanteesta selvittiin?

– Kahdenkeskisillä keskusteluilla. Pitää saada ulkoistuspäätöksen tarkoitus selville eli se, miksi näin on tehty. Pitää osata kertoa, mikä tarkoitus tällä kaikella oli. Miksi näin piti toimia ja miksi koettiin, että tämä oli kaikkein paras ratkaisu.

Mitä vaikeasta tilanteesta opittiin?

– Yrityksen kannalta se, että ei kannata tehdä liian isoja uudistuksia kerralla. Siitä sai itselleenkin sellaista oppia, että ei pidä ottaa liian isoa palaa haukattavaksi kerralla. Asioita pitäisi tehdä enemmän iteratiivisesti ja pienemmissä paloissa. Pitää tehdä sellaisia juttuja, että pystyy pitämään fokuksen koko ajan eteenpäin menemisessä, eikä saa olla liian isoja kysymysmerkkejä ilmassa.

Miten varaudut hankaliin tilanteisiin töissä?

– Ennakoimalla. Aika usein sen tietää etukäteen, mikä asia on hankala, joten asioita voi hyvin pitkälle ennakoida. Katson kalenteriin ja peiliin aamulla. Itse ratkaisu riippuu siitä, minkälaisesta tilanteesta on kyse. Ei ole yhtä ratkaisevaa ’silver bullettia'.

Tämän vuoden aikana VR:ssä toteutetaan kaikkien kanavien uusimiseen tähtäävä järjestelmäuudistus, joka otetaan käyttöön vaiheittain.

Kun VR uudisti lipunmyyntijärjestelmäänsä edellisen kerran vuonna 2011, vuosisadan lippu-uudistukseksi mainostettu muutos aiheutti massiivisia ongelmia lipunmyynnissä viikkokausien ajan: asemilla olevat lippuautomaatit olivat poissa käytöstä eikä verkkokauppa lähettänyt lippuja asiakkaille. Matkustajamäärät vähenivät.

Uudistusta tarvitaan. Vuoden 2011 järjestelmä suunniteltiin palvelemaan lipunmyyntiä juna-asemilla ja puhelinpalvelussa eli kovin erilaisiin tarpeisiin nykyiseen digiaikaan verrattuna.

– Kun verkkokauppaa silloin suunniteltiin, hypoteesi oli, että sen osuus tulee olemaan kaikesta myynnistä enintään 20 prosenttia.

Nyt digitaalisten kanavien osuus VR:n lipunmyynnistä on 65 prosenttia. Vr.fi:ssä on vuositasolla 35 miljoonaa asiakaskäyntiä.

Matkustajamääriin vaikutti myös halpabussiyhtiö Onnibussin tulo markkinoille.

– Talona olimme varautuneet siihen, että raideliikenne aukeaa kilpailulle joskus, mutta yhtäkkiä kilpailu aukesikin toista kautta. Se yllätti pahasti ja opetti huomattavasti nöyremmäksi asiakkaita kohtaan.

Nöyryys käynnisti ajattelutavan muutoksen koko organisaatiossa, ja uudistamisen keskiöön tuli liiketoiminnallisuus. Kleemolan mukaan tilanne oli sama kuin hänen edellisessä työpaikassaan Vapossa.

– Vasta kilpailun tulo herätti kuuntelemaan asiakasta ja käynnistämän liiketoiminnallisen ajattelun. Aiemmin taattu tulo ei enää ollutkaan taattu tulo.

Uuden järjestelmän rakentamisessa on käytetty asiakaslähtöisempää ajattelua. Sitä rakennetaan itsepalvelu ja mobiilikäytettävyys edellä.

– Ennen olemme olleet virastomainen toimija. Meidän tehtävämme oli operoida rautateitä, emmekä miettineet sitä, että mehän palvelemme asiakkaita. Tätä kuvastaa se, että meidän tärkein mittarimme oli kuljetut junakilometrit, nyt se on asiakasmäärät.

Kleemola pääsee hyödyntämään uudistuksessa Accenturella ja Postilla saamaansa kokemusta suurten projektien hallinnasta.

– Tekemisessämme näkyy nyt se oppi, että isojen uudistusten tekeminen kerralla on vaikeaa. Liikkuvia osia on niin monta. Nyt tehdään iteratiivisesti kokeilemalla, miten palvelu vastaa asiakkaan tarpeisiin. Skaalaaminen alkaa vasta, kun näemme sen varmasti toimivan.

Uusia lipunmyynnin tapoja aiotaan kesän aikana pilotoida eri tavoin. Ensimmäisenä järjestelmää pääsee testaamaan erikseen kutsuttava testiryhmä rajatulla matkustusalueella. Samalla kokeillaan uudenlaisia tuotteita.

Lippuautomaattiuudistus toteutetaan vaiheittain syksyllä, minkä jälkeen uudistetaan verkkokauppaa ja mobiiliapplikaatiota.

– Henkilökohtainen ambitiotasoni on se, että pääsemme flop kympistä top kymppiin.

Matkaketjujen lisääminen tarjontaan helpottuu. Matkaketjun avulla asiakas voi liittää junalippuun esimerkiksi paikallisliikennelipun. Tällä hetkellä kaikkien haluttujen kumppaneiden digitaaliset toiminnot eivät ole yhteensopivia VR:n vastaavien kanssa.

Kasvua ei rajoita digitaalinen palvelu, vaan se, että käyttökokemus ei vielä ole halutulla tasolla. VR:n mukaan sen digitalisoitumisaste on paljon korkeampi kuin monella eurooppalaisella toimijalla.

Matkustajamäärien merkittävä kasvu nykyisestä vaatisi kuitenkin investointeja infrastruktuuriin. Ratatyöt esimerkiksi vaikuttavat kaikkiin kesän junavuoroihin, mikä pidentää matka-aikoja.

– Pidetään junat aikataulussa ja raiteet kunnossa. Siinä me emme voi kokeilla, siellä meidän pitää tietää. Siellä pätevät ihan eri säännöt kuin asiakaskokemuksen kehittämisessä.

– Vasta kilpailun tulo ­herätti ­kuuntelemaan asiakasta ja ­käynnistämän liiketoiminnallisen ­ajattelun. Aiemmin taattu tulo ei enää olekaan taattu tulo.